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민준선 삼일PwC Deals CF본부 파트너 회계사
"고객사와 장기적 신뢰 관계를 바탕으로 최선의 자문 가능"
"무서울 정도로 빠른 경영 환경 변화, M&A 중요성 갈수록 높아질 것"
공개 2019-12-11 08:30:00
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이 기사는 2019년 12월 06일 10:12 IB토마토 유료 페이지에 노출된 기사입니다.
민준선 삼일PwC Deals CF본부 파트너 회계사. 사진/삼일PwC
 
[IB토마토 박기범 기자] "기업이 성장해야 회계법인도 함께 성장할 수 있다는 철학을 갖고 있다. 당연히 고객사와 장기적 관계(Long-term Relationship)를 바탕으로 신뢰 형성을 추구한다. 이를 바탕으로 빠르게 변화하는 경영 환경에 대응하는 자문을 제공하려 한다"  
 
민준선 삼일PwC 딜 파트너 회계사의 철학이다. 장기적인 관계는 자문에 소신을 더했다. 성공 보수를 포기하면서까지 딜에 참여하지 말라는 의견을 내기도 했다. 민 회계사는 "오너가 너무 인수하고 싶었던 기업이 있었다"면서 "우리는 그 기업의 인수를 못하게 말렸다"라고 말했다. 인수를 원했던 M&A 대상 기업은 얼마 후 청산을 할 정도로 안 좋아졌다. 
 
반대로 구조조정이 필요했던 M&A는 소탐대실을 막기 위해 이해관계자들을 설득하는데 주저하지 않았다. 그는 "우리가 진단한 결과, 당시 기업은 지속가능성이 없는 상태였다"면서 "노동집약적이었던 기업이었기에 새로운 시각의 M&A가 없다면 많은 사람들이 직업을 잃을 수 있었다"라고 그 당시 상황을 설명했다. 이어 "다행히 노조, 인수자 등 이해관계자들의 설득이 잘 돼 많은 사람들이 직업을 유지할 수 있었다"라고 말했다. 
 
좋은 관계도 실력이 뒷받침돼야 한다. 그는 숫자를 주로 다루는 회계사지만, 후배 회계사들에게 "숫자를 넘어서 개별 거래의 이슈를 찾아라"라는 조언을 건넸다. 이를 위해 세상의 변화, 특히 변화하는 한국의 경영 환경 속에서 이슈를 짚었다. 
 
△불균형과 비대칭(Asymmetry) △사업모델의 혼란(Disruption) △인구변화(Age) △포퓰리즘(Populism) △신뢰위기(Trust) 등을 한국 기업이 처한 대표적인 경영환경의 변화로 꼽았다. '불균형과 비대칭'은 사회의 소득 양극화, 시장 선택의 양극화가 커지고 있는 상황을 대표한다. '사업모델의 혼란'은 디지털화에 따라 기업이 요구받는 시스템, 인사, 영업, 공급망(Value Chain) 등 전반적인 변화를 함의한다. 인구변화는 고령화와 평균연령, 포퓰리즘은 국내외 정치환경의 변화, 신뢰위기는 개인정보보호 및 가짜뉴스 등이 키워드다. 
 
그는 "과거 기업의 오너에게 M&A를 왜 하냐고 물으면 보통 성장하기 위해란 대답이 나왔다"면서 "성장이란 단어 속에는 매출, 자산규모, 재계순위 등 외형 성장이 주로 함축돼 있었다"라고 전했다. 이어 "최근 M&A는 외형성장뿐만 아니라 온라인 오프라인 간 또는 이종사업 간의 융합, 사업영역 파괴 등에 따른 사업 비즈니스 모델의 구조적 변화, 기업의 생존을 위한 외부자원 확보 등 목적이 다양하다"면서 "왜 기업이 M&A를 하는지를 한국의 경영 환경 변화에서 찾아야 한다"라고 지적했다. 
 
민 회계사는 "이 같은 환경변화는 무서울 정도로 빠르게 진행되고 있고 기업내부 자원만으로 대응이 어렵다"면서 "효율적으로 효과적인 대응을 위해 M&A의 중요성은 갈수록 높아질 것"으로 전망했다. 
 
성공과 실패가 분명한 M&A 업무다 보니 본인의 성과를 강조할 수도 있었다. 하지만 그는 인터뷰하는 내내 삼일PwC의 조직구성원으로서 본인을 찾았고, 삼일PwC란 조직의 힘을 강조했다. 그는 "우리 팀이 잘못하면 다른 팀의 잠재 고객을 잃게 된다는 위기의식이 있다"면서 "근속연수도 다른 곳보다 상당히 길어 조직력이 좋은 것 같다"라고 설명했다. 
 
민준선 삼일PwC Deals CF본부 파트너 회계사. 사진/삼일PwC
 
다음은 민준선 회계사와의 일문일답이다. 
 
-M&A는 무엇이라고 생각하는가?
△현시대의 오너 및 최고경영자가 쓸 수 있는 가장 중요한 경영전략이다. 과거 우리나라에서는 M&A 하면 외형성장, 재계 순위 상승, 기업 규모 등 성장 위주였다. 요즘은 기업들에게 전 세계 경영 환경 변화가 워낙 극심하고 빠르게 다가오기에 이에 대한 기업의 대응 전략으로서 M&A의 중요성이 높아지고 있다.
 
-경영 환경 변화에 대한 가장 효율적 전략으로 M&A를 이야기하셨는데 한국 기업이 처한 가장 큰 경영 환경 변화는 무엇이라고 생각하는가?
△고객들에게 경영 환경 변화를 크게 5가지로 말씀드리고 있다. 불균형과 비대칭(Asymmetry), 사업모델의 혼란(Disruption), 인구변화(Age), 포퓰리즘(Populism), 신뢰위기(Trust)다. 
불균형과 비대칭은 소득 불균형, 시장 선택의 양극화로 대변된다. 사회통계적으로 중산층이 줄어들고 있다. 중산층 위 전문직의 소득은 늘고, 일반 중산층들의 실질소득은 줄고 있다. 전 세계 최상위 8명이 하위계층 약 36억명의 재산과 같은 부를 가지고 있다. 개인이나 기업 모두 중간계층은 점점 줄어들고 양극화가 심각해지고 있다. 만약 특정 기업이 시장 내에서 중간 정도 한다면 최상위로 올라가거나 아니면 상당한 사업기반을 상실할 가능성이 높다는 예측이 가능하다. 
사업모델의 혼란은 급격히 진행된 디지털화(Digitalization), 자동화, AI 등의 등장으로 기존 사업모델이 흔들리거나 기업내부의 공급망(Value Chain)이 변화된 환경을 따라가지 못하는 것을 의미한다. 우리나라에서도 O2O(Online to Offline) 비즈니스가 속속 생기면서 유통, 택시, 식자재 시장 등에서 많은 변화가 생기고 있다.
인구 변화는 각 국가별로 인구수, 평균연령 등의 변화를 지적한 것이다. 독일과 일본 같은 경우에는 평균연령이 46~47세이고 인도는 29세, 베트남은 31세 정도다. 심지어 아프리카의 우간다는 17세 밖에 되지 않는다. 이것은 고령화 국가의 소비감소 및 소비행태의 변화, 젊은 국가의 심각한 취업난 등을 의미한다.
포퓰리즘은 브렉시트, 미중 무역분쟁, 한일 과거사와 연관된 무역갈등 등을 말한다. 최근 우리나라 부품소재, 장비 업체들의 일본에 대한 의존도가 새삼 이슈로 떠오른 것이 좋은 사례다. 신뢰위기는 SNS 등을 통해 가짜 뉴스 등이 실시간 유통되는 상황을 설명하고 있다. 이에 따라 개인들의 기업에 대한 신뢰 형성, 유지, 위기관리 등이 매우 중요해졌다. 
이를 종합해 판단한다면, 디지털화가 강화되며 과거와 다르게 시공간의 한계가 허물어졌다. 기술 진보는 새로운 사업 모델을 요구한다. 하지만 기업들이 보유한 공장, 토지 등 고정자산은 변화 속도가 한계가 있기에 내부의 리소스와 외부의 빠르게 변화하는 경영 환경은 일치(matching) 되지 않는다. 기업이 내부를 자체적으로 바꿔 경영 환경 변화를 대응하기엔 어려운 경우가 자주 발생한다. 이 지점에서 M&A가 경영전략으로서 각광받고 있다. 
 
-최근 M&A 자본시장이 어떻게 발전하면 좋을지 의견을 듣고 싶다.
△M&A 거래금액이 얼마였나 보다는 환경 변화에 기업들이 어떻게 대응했는지를 주목했으면 한다. 전통적으로는 재계 랭킹 변화, 승자의 저주 등을 많이 이야기한다. 하지만 저 개인적 생각으로는 사고팔고 누군가 이익을 보는 거래로서 M&A를 바라보는 시각보다는 M&A 대상회사가 M&A 이전과 이후에  어떻게 달라졌는지 즉 기업의 공급망(Value chain)변화, 핵심가치(Core value)의 변화, 시장 지위(Market positioning)의 변화, 사업구조의 변화 등이 어떻게 실현되는지 등 M&A의 가치창출을 보다 중시하는 한국 M&A 시장이 되었으면 하는 기대가 있다.
 
-매 딜마다 거래구조가 다를 텐데, 설계 과정에서 가장 중요한 점은 무엇인가?
△모든 거래는 딜 성공을 위해 딜 이슈를 해결해야 하고 그때 가격과 함께 거래구조가 매우 중요하다. 저희는 딜 성공을 위한 이해관계 조정뿐만 아니라 미래 변화된 상황별로 거래구조가 어떤 의미를 가지고 있는지 어떤 위험을 가지고 있는지를 고객에게 정확하게 설명하려고 노력한다. 즉 딜 성공을 위해 그럴듯하고 현재 시점에서는 문제가 없어 보이지만 일정 기간 이후에 더 큰 분쟁이나 위험을 거래구조가 내포할 수도 있다. 재무적투자자(FI) 들과의 수익보장 옵션 계약이 과거 몇몇 기업들에게 큰 불행의 시작이었던 것이 좋은 사례이다.

-‘초격차’는 무엇이라고 생각하는가?
△2등과 차이 나는 1등 기업도 초격차가 유지되지 않는다면 상당한 위기에 직면할 것이다. 급격한 환경 변화, 내부의 실수, 포퓰리즘 등으로 기업의 경쟁 지위 변화는 언제든지 가능하다. 초격차는 이를 극복할 수 있는 시간을 의미한다.

-고객과의 장기적인 신뢰 관계를 형성하는 비결은 무엇인가?
△기업이 성장해야 회계법인도 함께 성장할 수 있다는 철학을 갖고 있다. 당연히 고객사와 장기적 관계(Long-term Relationship)를 바탕으로 신뢰 형성을 추구한다. 삼일의 성장 역사를 보면 기업들과 함께 성장을 했다. 기업의 성장 단계 별로 필요한 것을 제공하는 등 고객사의 니즈에 맞게 컨설팅을 제공한다. 또한 위기의식도 있다. 우리 팀이 잘못할 경우 다른 팀의 기회와 잠재 고객을  잃을 수 있다. 이 같은 장기 고객 관계의 가치를 선배들이 후배들에게 물려준다. 고객사, 선후배, 부서 모두 파트너십 구조다. 그렇기에 직원들은 상당히 긴 근속 기간을 갖고 있고 저 같은 경우 클라이언트의 50% 이상이 10년 이상 된 고객이다. 
 
-가장 보람 있었던 딜은 무엇인가?
△개별 딜을 설명드리는 것은 과거 딜의 이해관계자들 별로 다른 생각을 가질 수 있을 것 같아 적절하지 않을 것 같다. 구조조정 매각 자문에 있어서는 M&A가 없다면 청산으로 갈 기업이 M&A를 통해 좋은 인수자를 찾아 근로자들의 고용이 유지된 케이스, 저희 고객들이 인수를 성공하여 많은 주주 가치 창출에 성공한 경우, 저희 고객들이 인수 의지가 있으셨지만 인수자문사인 저희가 적극적으로 말려서 저희 성공보수는 수령하지 못했지만 시간이 지난 후 타깃 기업이 매우 안 좋아져 인수를 했다면 인수자에 큰 문제가 발생할 것을 막아드린 케이스가 생각난다.
 
-후배 회계사들에게 밸류에이션과 실사를 할 때 마음가짐과 자세에 대해 한 마디 조언을 부탁한다. 
△가치평가를 할 때 숫자보다 실제 산업 내 환경, 중요 변수, 미래 환경 변화 등 Real world에 보다 관심을 가져야 한다. 실사는 계정과목 숫자보다 딜 이슈를 찾아내는 것에 보다 집중해야 할 것 같다.
 
   
 
박기범 기자 partner@etomato.com
 
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